Der Mix machts!

Wer modernen Marktanforderungen gerecht werden will, muss mittels Sales and Operations Planning (SOP) alle Unternehmensbereiche rund um die Produktionslogistik möglichst wirtschaftlich aufeinander abstimmen.

Besonders erfolgreiches SOP-Management zeichnet sich neben der hohen Methodenkompetenz vor allem dadurch aus, dass es die kooperative Zusammenarbeit und effiziente Aufgabenteilung von Vertrieb und Supply-Chain-Management fordert und fördert.

Moderne Produktionslogistik möchte marktsynchron produzieren: nicht im Voraus, sondern just in time. Diese Idealvorstellung ist jedoch in kaum einem Unternehmen wirtschaftlich durchführbar. Kunden und Märkte sind nämlich viel zu “ungeduldig“. Sie verlangen hohe Lieferbereitschaft, wollen kurze Lieferzeiten und termintreue Lieferungen. Wie kann man aber mit einem solchen Marktumfeld möglichst wirtschaftlich umgehen? Es gibt hierfür fünf Strategien:

• Sie steigern die Produktionsflexibilität. Das erfordert höhere Produktions- und flexiblere Personalkapazitäten.
• Sie können aber auch die Produktion vom Feuersturm der Märkte durch eine Brandmauer an Beständen abzuschotten.
• Alternativ können Sie die Lieferbereitschaft reduzieren. Jedes halbe Prozent an verringerter Lieferbereitschaft vermag beträchtliche Bestandskosten zu sparen.
• So wie die Verringerung der Lieferbereitschaft die erforderlichen Bestandskosten verringert, senkt ein akzeptierter Lieferverzug die erforderlichen Flexibilitätskosten in der Produktion.
• Als letzte Möglichkeit können Sie noch versuchen, die Kunden zur Geduld zu erziehen. Aber selbst der Automobilindustrie gehen Kunden wegen zu langer Lieferzeiten verloren.

Keine dieser Maßnahmen kann man als alleiniges Stellglied benutzen. Es kommt also auf die richtige Mischung an. Die individuellen Randbedingungen eines Unternehmens und seiner Märkte prägen dabei stark die jeweilige Auslegung des Sales and Operations Plannings. Das macht die Arbeit nicht leichter. Trotzdem lassen sich bestimmte Grundmechanismen erkennen, die in allen SOP-Prozessen regelmäßig vorkommen (siehe auch Abb. 1).

Der Planungsprozess

Ausgangspunkt eines Sales and Operations Planning Prozesses ist oft ein statistischer Forecast, der anschließend durch den Vertrieb angepasst wird. Vor allem muss der Vertrieb dabei Informationen über Projekte, Aktionen und Wettbewerbsentwicklungen in die Planung einbringen. Daraus lässt sich sodann ein erster Bedarfsplan und aus diesem wiederum ein marktsynchroner Produktionsplan ableiten.

Im nächsten Schritt gilt es, eine mehr oder weniger detaillierte Kapazitätsplanung durchzuführen. Die wichtigsten eventuell zu berücksichtigenden Restriktionen sind dabei die Anlagenkapazität, diePersonalkapazität und die Lagerkapazität. Hinzu kommen ggf. die Transportkapazität, die leider oft vernachlässigte Lieferantenkapazität und letztlich auch mögliche Liquiditätsbeschränkungen.

Durch Einbeziehung dieser Restriktionen gelangt man zu einem korrigierten Demand Plan. Dieser Demand Plan sollte nun mit den vorhandenen Ressourcen umsetzbar sein. Am Ende des SOP-Prozesses steht somit ein mit den vorhandenen Kapazitäten und Ressourcen umsetzbarer Produktionsplan. Diesen gilt es sodann zu realisieren!

Viele Unternehmensbereiche betroffen

Von den Ergebnissen eines Sales-and-Operations–Planning-Prozesses sind naturgemäß viele Unternehmensbereiche betroffen. Vertrieb, Marketing, Supply Chain Management, Produktion, Einkauf, Beschaffung, Logistik, Finanzen und evtl. auch Entwicklung wollen deshalb alle ihre Prioritäten und Bedürfnissen beachtet sehen. Und diese sind bisweilen konträr. Die große Management-Herausforderung der SOP-Planung liegt deshalb darin, einen fairen und machbaren Kompromiss zu finden, zu dem alle Beteiligten stehen können. Akkurate, von allen verstandene und akzeptierte Daten spielen dabei eine essentielle Rolle.

Um die Qualität der zu verwendenden Eingangsinformationen für den Sales-and-Operations-Planning-Prozess sicherzustellen, ist es deshalb entscheidend, dass der Vertrieb und das Supply Chain Management kooperativ zusammenarbeiten. Bei der Betrachtung zukünftiger Bedarfe denkt der Vertrieb zumeist in Geldwerten und Warengruppen und ist an den langfristigen Tendenzen der Marktentwicklung interessiert. Das Supply Chain Management hingegen plant in Einheiten von Einzelprodukten oder Bestandseinheiten (SKUs) und interessiert sich mehr für die kurz- bis mittelfristigen, dispositionsrelevanten Bedarfsveränderungen. Diese konträren Sichtweisen gilt es zu synchronisieren.

Absatzprognosen sind essentiell

Wenn Sie den Sales-and-Operations-Planning-Prozess mit statistischen Vorschlagswerten starten und dem Vertrieb zudem keine Aussagen zu allen Einzelprodukten abverlangen, sind Sie auf dem richtigen Weg. Dann reicht es nämlich oft, nur bei den Artikeln detailliertere Vertriebsinformationen anzufragen, bei denen die Aussagen der Statistik nicht ausreichen. Die Bedeutung einer guten Absatzprognose für das Ergebnis des gesamten SOP-Prozesses wird jedoch oft unterschätzt. Die drastischen Zahlenwerte (siehe Abb.2) aus einem Projekt bei einem Prozessfertiger verdeutlichen dabei den wahren Stellenwert einer guten Absatzprognose. Bei der bestehenden Qualität der Absatzprognose hätten fast 18 Prozent mehr Bestand aufgebaut werden müssen, um die geforderte Lieferfähigkeit zu sichern. Auf der Grundlage einer verbesserten statistischen Prognose hingegen ließ sich die geforderte Lieferbereitschaft mit 41 Prozent weniger Bestand erreichen.

Zentrale Beschaffungssteuerung verringert Reaktionszeit

Im Idealfall gelingt es, die Bedarfsprognose für die gesamte Supply Chain auf Basis von Point-of-Sale Daten aufzubauen (Stichwort ‚Big Data‘). So wird es ermöglicht, nicht nur deutlich geringereBestände auf allen Lagerstufen, sondern auch mehr Flexibilität und schnellere Reaktionen in der gesamten Supply Chain zu erzielen. Ein gutes Sales and Operations Planning erfordert somit viel bereichsübergreifende Kommunikation, vor allem zwischen SCM, Vertrieb und – soweit möglich – letztlich auch dem Kunden. Ein wesentliches Hilfsmittel hierzu stellen höhere Planungsfrequenzen und untermonatliche Zwischeninformationen dar, die man mit der Analyse der ‚Big Data‘ einer jeden Transaktion theoretisch sogar bis hin zu Echtzeitberechnung treiben kann. SOP-Prozesse nur quartalsweise ablaufen zu lassen, ist selbst für den Anfang zu wenig, denn man kann hier den Fahrweg quasi nur grob festlegen. Die Erfahrung zeigt zudem, dass die Veränderungssprünge schon bei monatlicher Planung geringer werden. Darüber hinaus gilt: Wer Entwicklungen früher erkennt, kann auch früher reagieren.

Restriktionen verringern – nicht hegen!

Festzuhalten ist auch, dass die Ergebnisse eines Sales-and-Operations-Planning-Prozesses sich nicht so sehr qualitativ dadurch verbessern, dass man den Umgang mit den vorhandenen Restriktionen immer besser beherrscht. Es kommt vielmehr darauf an, kontinuierlich die Anzahl der zu berücksichtigenden Restriktionen zu verringern. Grundsätzlich gilt dabei, dass mit der Anzahl der Restriktionen auch der Planungsaufwand und die Opportunitätskosten möglicher Umsatz- und Kundenverluste steigen und dass gleichzeitig die Qualität des Planungsergebnisses sinkt. Eine strategische Aufgabe der SOP-Planung muss deshalb darin bestehen, die Anzahl der im SOP-Prozess zu berücksichtigenden Planungsrestriktionen kontinuierlich zu verringern.

Verlässliche Werte anstelle Bauchgefühl

Schaut man sich die in der Praxis durchgeführten Sales-and-Operations-Planning-Prozesse an, so ist oft zu erkennen, dass die Planungskette unterbrochen wird. So wird die Bedarfsplanung beispielsweise auf der Ebene der Fertigungssteuerung und der operativen Beschaffung übersteuert, oder drastisch ausgedrückt, in den Papierkorb geworfen. Die operativen Planer glauben den Vorgabewerten nicht und versuchen, auf Basis der eigenen Erfahrungswerte und ihres Bauchgefühls zu arbeiten.

Wichtig ist es aber, einen solchen Bruch in der Planungskette zu vermeiden. Man sollte die Ursachen bekämpfen und nicht die Symptome. Oft liegt die Ursache für die Übersteuerung nämlich in der schlechten Qualität der SOP-Planungsergebnisse. Hier helfen nur Kommunikation und ein sauberer Sales-and-Operations-Planning-Prozess, damit die Planer Vertrauen in die ihnen zur Verfügung gestellten Werte fassen. Dabei ist es wichtig, dass sich die Demand-Seite und die Supply-Seite als Seilschaft verstehen. Mal sichert der eine den anderen, mal ist es umgekehrt.

Wenn es Ihnen gelingt, die in diesem Artikel vorgestellten Gestaltungshinweise zu berücksichtigen haben Sie bereits die wesentlichen Grundlagen für ein erfolgreiches SOP-Management gelegt. Zudem empfiehlt es sich auf Softwarelösungen zu setzen, die integrierte SOP-Prozesse unterstützen. Man kann das mit manchem ERP-System durchaus umsetzen. Ergänzend zu empfehlen sind aber auch insbesondere einige Advanced Planning and Scheduling-Tools (APS), da sie den dispositiven Part des SOP-Prozesses besonders umfassend unterstützen. APS-Tools bieten zur verbesserten Planung beispielsweise viel feinere, reichweiten-orientierte Prognose-Funktionalitäten und können so den tatsächlichen Bedarf bedeutend genauer vorhersagen.

Zum Funktionsumfang der APS-Software DISKOVER SCO zählen beispielsweise neben solchen Prognose-Verfahren auch Funktionen zur Portfolio-Analyse und solche zur Einbindung von Vertriebsprognosen. Die Software kann damit verlässliche und nachvollziehbare Planungsprozesse abbilden. Doch DISKOVER hilft nicht nur bei solchen Planungsprozessen. Es unterstützt den Disponenten auch bei der täglichen Arbeit. Durch weitreichende, im Hintergrund automatisch ablaufende Simulationsmechanismen werden dabei die Dispositionsempfehlungen auf Basis der sich stets aktualisierenden Planungsparameter optimiert. Hieraus kann sich dann die Empfehlung ableiten, das bislang gewählte Prognoseverfahren zu verändern.

Mit Hilfe der APS-Software können Sie also sowohl der Planungsprozess als auch die tägliche Disposition stets mit bester Methodik unterstützen – eine wesentliche Grundlagen für ein erfolgreiches SOP-Management. Niemand sollte sich länger auf Bauchgefühl und rudimentäre Erfahrungswerte verlassen

Continuous Delivery

Der Funktionsumfang der APS-Software DISKOVER SCO wird durch ein Continuous Delivery Model konstant erweitert. Anwender erhalten durch dieses Mietlizenz-Model alle neuen Entwicklungen automatisch und in kürzester Zeit. So bleibt das System immer auf dem aktuellsten Stand, ohne dass der Kauf einer neuen Programmversion erforderlich wäre. Neben dem Updatemanagement übernimmt das SCT-Servicecenter auch die Wartungsarbeiten. Dazu gehört etwa das Live-Monitoring der Systemfunktionen und des Systembetriebs sowie das regelmäßige Nachjustieren der Software-Funktionalität, wenn sich im Anwender-Unternehmen etwas ändert. So entsteht bei der IT-Abteilung des Anwender-Unternehmens kein fachlicher Betreuungsaufwand für das System oder seine Anwender.

Fachartikel, TextileTechnology , erschienen am 16.06.2014
Von Andreas Capellmann

Mit modernen Mitteln zu einer neuen Effizienz

Der international aufgestellte Spezialtextilien-Hersteller Mehler Texnologies GmbH, Hückelhoven optimiert derzeit Zug um Zug die Organisation der gesamten Wertschöpfungskette. Mit der Advanced Planning and Scheduling-Software (APS) von SCT Supply Chain Technologies GmbH sollten zunächst nur die Bestände reduziert werden. Inzwischen wird die APS immer mehr zur Unterstützung und Umsetzung einer ganzheitlichen Supply-Chain-Philosophie eingesetzt.

Mehler Texnologies ist mit rund 600 Mitarbeitern in Europa, den USA und den Vereinigten Arabischen Emiraten eines der größten Unternehmen im Bereich Produktion und Vertrieb beschichteter Gewebe. Die Produkte werden zu Planen (LKW-Planen, Abdeckplanen, Containerplanen, etc.), Bannermaterialien, Membranen für Textiles Bauen oder zu Sonnensegeln und Schirmen verarbeitet.

Mehler Texnologies stellte unter anderem das beschichtete Gewebe für den Grand Pavillon der Melbourne Showgrounds her. Das Unternehmen mit Stammsitz in Hückelhoven ist international marktführend und produziert und vertreibt jährlich über 50 Millionen Quadratmeter Material.

Durch eine immer weiter fortschreitende Supply-Chain-Optimierung wurden in der Vergangenheit die Bestände nachhaltig gesenkt, der Dispositions-Aufwand reduziert und gleichzeitig die Lieferbereitschaft verbessert.

Ein Supply-Chain-Direktor sorgt für die kontinuierliche Optimierung der Supply-Chain auch an den internationalen Standorten. Es wird nun nachhaltig an der Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette gearbeitet.

Fachartikel, TextileTechnology , erschienen am 16.06.2014
Von Andreas Capellmann

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Zuverlässige Absatz- und Bedarfsplanung

Steigende Komplexität und unsichere Beschaffungsmärkte – das ist eine große Herausforderung für jede Supply Chain. ASK Chemicals, einer der weltweit größten Anbieter von Gießereichemikalien, hat diese schwierige Marktsituation gut pariert: Der Absatz­ und Bedarfsplanungsprozess wird nun durch den Einsatz eines Softwaretools für Forecast und Verbunddisposition optimiert. In Verbindung mit dem ERP-­System sind durchgängige Absatz- und Bedarfsplanungsprozesse entstanden, sodass bei verminderten Lagerbeständen eine erhöhte Lieferbereitschaft erzielt werden kann.

Die ASK Chemicals-Gruppe beschäftigt 1700 Mitarbeiter und ist weltweit als Zulieferer für die Gießerei-Industrie tätig. Das Produktportfolio umfasst Binder, Schlichten, Speiser, Filter und Trennmittel sowie metallurgische Produkte wie lmpfdrähte und Vorlegierungen für den Eisenguss. Das Unternehmen versteht sich als Vollsortimenter. Ein solches Portfolio zu managen, ist nicht einfach.

Harmonisierter Planungs-Prozess

Entstanden ist das Unternehmen 2010 aus einem Joint Venture von Clariant – damals noch Sued-Chemie AG- und Ashland. Fabian Gasczak, Manager Supply Chain Planning bei ASK Chemicals im deutschen Stammwerk Wülfrath: “Die heterogenen Strukturen zur Planung und Steuerung der Supply Chain müssen standardisiert werden, aber dennoch die individuellen Anforderungen des jeweiligen Geschäftsmodells berücksichtigen.” Durch die schwankende und zum Teil sehr kurzfristigen Bedarfe waren die Abläufe durch Ad-hoc-Planungs- und Steuerungsaktionen geprägt. Der hohe Aufwand und Abstimmungsbedarf in der Feinplanung der Produktion war nicht auf die mangelnde Planungskompetenz zurückzuführen. Vielmehr handelte es sich hierbei nur um die Symptome, deren Ursache in der übergeordneten Planung lag. Das aktuelle Marktgeschehen floss nicht durchgängig in den Planungsprozess ein. Fehlende Prognosen sowie ungenügende Sicherheiten zur Abfederung von Absatzschwankungen führten ursächlich zu diesen Symptomen. Aus diesem Grund wurde entschieden den Planungsprozess grundlegende neu auf­ zusetzen und mit einer geeigneten Software zu unterstützen.

Nach einer umfassenden Analyse wurden passende Methoden und geeignete Tools ein­ geführt, die die notwendig gewordenen neuen Strukturen zementierten. Seitdem wird die Planung durch den Einsatz eines Softwaretools für Forecast und Verbunddisposition optimiert.

Ziel des neuen Prozesses: Zu besseren Planungsergebnissen kommen, aber den Aufwand dazu möglichst gering halten. Gasczak erklärt: Oberstatistische und manuelle Prognosen sollten zukünftig bedarfsgeplant werden. Die Vertriebsinformationen ergänzen die statistische Prognose, um aktuelles Marktgeschehen berücksichtigen zu können. Der Absatzplaner prüft im Anschluss nur noch die Konsistenz der Daten – was viel Zeit und Aufwand spart.” Um zu diesem Status zu gelangen, müssen aber auch passende Rahmenbedingungen geschaffen werden.

Dabei ist es wichtig zu erkennen, dass es keine Regel ohne Ausnahme gibt. Neben der automatisierten Disposition müssen auch die Fälle berücksichtigt werden, die eben nicht standardisiert prognostiziert werden können. Neue Produkte und Produktvarianten, die aufgrund fehlender Vergangenheitswerte nicht prognostizierbar sind, müssen ebenso manuell geplant werden wie auslaufende Produkte. Auch muss es möglich sein, z. B. Aktionen zu hinterlegen oder Neulistungen und Abkündigungen von Kunden einzugeben.

Um präzise Analysen durchführen zu können, bedarf es zudem einer Software, die es leicht macht, diese Ausnahmen zu identifizieren. Die Software muss deshalb auch im Stande sein, die Planung auf Artikelebene des Kunden zu beschreiben und nicht nur auf Stucklistenebene der Komponenten. Mathematisch­ statistisch sollte die Software außerdem automatisch ermitteln können, welche Prognose- und Sicherheitsbestandsverfahren am besten geeignet sind, um die gewünschte Lieferbereitschaft mit möglichst geringem Bestand zu erreichen. In der Praxis ist gerade diese Auswahl meistens nicht optimal, weil das Know-how über die unterschiedlichen Verfahren fehlt und die eingesetzten ERP-Systeme solche Variantentests oft nicht zulassen.

Software muss flexibel sein

Nun mag man denken, dass so viele Spezialfunktionen nicht zwingend zur Steigerung der Planungseffizienz betragen. Genau das ist aber der Fall: Analysen bei ASK Chemicals zeigten, dass der Anteil der automatisch prognostizierten Artikel sehr hoch ist. So wird eine Reihe von Artikeln verbrauchsgesteuert Ober Melde­ bestandsverfahren disponiert – insbesondere im Bereich der Rohstoffe. Mit Hilfe der Absatz- und Prognosezahlen werden dabei stets neue Meldebestande ermittelt und über Standard-BAPls an das SAP-System übergeben. Andere Artikel werden mit Planprimärbedarfen geplant.

Bei diesen Artikeln werden die Vorplanungswerte mit der identifizierten Strategiegruppe an das SAP-System übergeben. Die wenigen noch verbleibenden Ausnahmen können vom Vertrieb bequem von jedem Punkt der Welt aus manuell geplant werden. Aus den integrierten Optimierungsalgorithmen, die im Rahmen der Simulation angewendet werden, ergibt sich zudem eine deutlich verbesserte Planungsqualität. Dabei werden die Planungssituationen der Vergangenheit nachgestellt und alternative Methoden zur Bestimmung der Sicherheitsbestände, Prognosen und Disposition sowie deren Parameter angewendet, um letztlich zu einer möglichst optimalen Disposition zu gelangen. Weltweit sind nur wenige Softwaretools in der Lage, ERP-Systeme bei der Optimierung der Planung und Disposition optimal zu unterstützen. Wir haben uns für Diskover SCO der SCT GmbH entschieden, da bei diesem System uns sowohl die Programmiertechnologie als auch die Methodenkompetenz am meisten überzeugte erklärt Gasczak. Die APS (Advanced Planning and Scheduling) Software, die wir für Sales-Forecast und die Verbunddisposition einsetzen – mit Java-Technologien entwickelt – lässt sich schnell und leicht neuen Anforderungen anpassen.” Auf Knopfdruck lassen sich zudem die an­ gebotenen Methoden auf die Möglichkeiten des zum Einsatz kommenden ERP-Systems reduzieren. Das macht die Kompatibilität zu ERP-Systemen und die fachliche Methodenkompetenz des APS-Tools sichtbar.
Bei ASK Chemicals ist zudem das Modul ,Sales Forecast’ im Einsatz. Dieses Modul wird von den Vertriebsmitarbeitern als Frontend genutzt, mit dem sie ihre Forecasts auf Artikel­ Kunden-Ebene erfassen und damit in die Planung einfließen lassen können. Die Daten können weltweit erfasst und zentral verarbeitet werden.

Fachartikel, Beschaffung aktuell, Ausgabe 11/2014
Von Andreas Capellmann

Wenn der Handel die Läger abschafft, dann muss die Industrie nicht den Puffer spielen – Industrie 4.0 ist in aller Munde

Was nutzt aber eine bis ins Detail vernetzte Produktionswirtschaft, wenn schwankende Bedarfe sofort bedient werden sollen und der Handel keine Lager mehr betreibt? Ein stets volles Fertigwarenlager beim Hersteller kann auch keine Lösung sein. Wie kann man aber die Wertschöpfung entlang der Supply Chain so disponieren, dass man eine hohe Lieferbereitschaft bei niedrigsten Beständen erhält?

Mit Lösungen wie ‚Logistik 4.0‘ will man die Absatzzahlen zwischen Hersteller, Handel und Endkunde noch genauer auf den Punkt bringen und im Idealfall mit intelligenten Maschinen in Losgröße 1 reagieren. Doch all diese Bemühungen im Absatzkanal vom Fertigprodukt beim Hersteller bis hin zum Endabnehmer führen nicht zum Erfolg, wollen Hersteller diese zum Teil stark schwankenden Bedarfsmeldungen immer schnellstmöglich, beispielsweise binnen 24 Stunden, bedienen.

Hierfür müssten sie entweder sehr hohe Bestände im Fertigwarenlager vorhalten oder aber Fertigungskapazitäten in der Produktion. Beides ist außerhalb der Spitzenlastzeiten überflüssig, somit auch teuer, und bindet Kapital. Industrielle Hersteller suchen deshalb nach Möglichkeiten, dies alles günstiger umzusetzen, um letztlich dem Händler und Endkunden attraktive Preise anbieten zu können. Das Potenzial ist enorm: Neben der Kapitalbindung, die an sich ja schon zu totem Kapital führt, liegen sogar 19 bis 30 Prozent an laufenden Kosten in den Beständen, die sich aus Kapitalkosten, Versicherungen, Verwaltung, Bereithaltung von Lagerkapazitäten und so weiter ergeben. Diese Kosten muss letztlich der Markt bezahlen, wenn die Logistikkette nicht stimmt. Wie kann man aber die Lieferbereitschaft möglichst noch steigern und gleichzeitig die Bestände abbauen?

Dispositionsprozesse optimieren

In erster Linie ist das eine Frage von besseren Dispositionsprozessen. Man kann beispielsweise Schnelldreher in kürzeren Abständen liefern. Das reduziert die Lagerkapazitäten. Selten nachgefragte Produkte wiederum fertigt man bei Bedarf und verbannt sie direkt aus dem Fertigwarenlager. Zudem kann man den logistischen Entkopplungspunkt durch Modularisierung möglichst weit wertstromaufwärts verschieben und so Bestände über die gesamte Supply Chain hinweg abbauen. In der Praxis werden allerdings viele logistische Stellgrößen aus dem Bauch geplant und ohne Beachtung der Zusammenhänge ausgeführt. Einen Palettenplatz im LKW mit Langsamdrehern zu füllen, nur um Frachtkosten zu sparen, treibt in der Summe schnell die Lagerbestände in die Höhe. Bei einzelnen Optimierungsmaßnahmen ist daher stets die gesamte Supply Chain im Auge zu behalten.

Ein Unternehmen aus der Metallbranche, das Zulieferer für Baumärkte ist, hat es beispielsweise geschafft, seine Bestände deutlich zu senken und gleichzeitig den Lieferbereitschaftsgrad zu steigern: GAH Alberts. Der Hersteller von unter anderem Beschlägen, Profilen und Zauntechnik konnte kurzfristig 13 Prozent und innerhalb von neun Monaten satte 53 Prozent der Bestände reduzieren. Mehr als die Hälfte des Fertigwarenlagers war also mit Material bestückt, welches nicht unmittelbar benötigt wurde, in dem Bemühen, dadurch eine hohe Lieferbereitschaft zu erreichen.

Ein Hersteller von Lampen und Leuchten musste die Herausforderung meistern, dass ein Teil der Komponenten seiner Produkte in China gefertigt werden. Die Lieferzeiten betragen hier zwischen 60 und 150 Tagen. Die Kunden, Fach- und Großhandelsunternehmen, fordern jedoch durchgehend höchste Lieferbereitschaft. Täglich laufen ca. 20.000 Kundenauftragspositionen, größtenteils mit einer Lieferfrist von 24 Stunden, ein. Auf der Beschaffungsseite ist daher ein ausreichend hoher Bestand erforderlich. Verändert sich nun die Bedarfssituation auf Kundenseite, werden die zuvor lange im Voraus beschafften Artikel nicht mehr benötigt und somit zu Überbestand, den es durch geschickte Planung möglichst weitgehend zu vermeiden gilt.

Nachfrageschwankungen managen

Fast jedes Unternehmen hat mit Nachfrageschwankungen zu kämpfen, sei es bei der Einführung neuer oder der Abkündigung alter Produkte, bei Wettbewerbsaktionen oder bei einer sich generell verändernden Nachfrage aufgrund von saisonalen Schwankungen, Wirtschaftszyklen und sonstigen Krisen. Dabei reichen in der Hochphase der Nachfrage die verfügbaren Kapazitäten in der Produktion oft nicht aus, vollständig marktsynchron zu fertigen. Man muss also die Mengen, die man plant zu verkaufen, teilweise schon Wochen oder gar Monate vor dem geplanten Absatz fertigen. Bei ungenauer Absatzplanung kann wegen fehlenden Materials Umsatz nicht realisiert werden und es fallen evtl. Konventionalstrafen seitens der Kunden an. Andere Materialien wiederum verbleiben als Ladenhüter im Lager.

Methoden- und Tool-Kompetenzen

Artikelportfolio muss nach ABC/XYZ-Kriterien strukturiert werden, um die Disposition optimieren zu können

Um solche Herausforderlungen zu meistern, sind besondere Methoden- und Tool-Kompetenzen gefragt. Bei dem Lampenhersteller beispielsweise wurde eine umfassende Klassifizierung des Artikelsortiments nach

• ABC = wirtschaftliche Bedeutung,
• XYZ = Regelmäßigkeit des Verbrauchs,
• STU = Anzahl Kunden pro Artikel sowie
• ELA = Lebenszyklus

durchgeführt …

Diese Klassifizierungsmerkmale stellen wichtige Größen für die Entscheidung dar, welche Planungs- und Dispositionsparameter für welchen Artikel eingestellt werden sollten. Auf der Basis dieser Klassifizierungsmerkmale und weiterer Einflussgrößen wurde ein Regelwerk erstellt, das genau festlegt, welche Artikelklassen wie zu planen und zu disponieren sind. Mit solchen grundlegenden Analysen und Regelwerken lassen sich bestehende Bestände zügig senken und gleichzeitig kann die Lieferbereitschaft gesteigert werden.

Aber all diese Analysen und daraus abzuleitende Maßnahmen reichen nicht aus, wenn sie nicht mit Hilfe eines geeigneten Softwaresystems angewendet werden können. So mussten bei einem Armaturenhersteller etwa die Melde- und Sicherheitsbestände ohne Systemunterstützung durch das ERP ermittelt werden. Insbesondere bei den Sicherheitsbeständen fiel auf, dass sie je nach zuständigem Disponenten auf verschiedene Arten berechnet wurden oder aber lediglich aus Erfahrungswerten resultierten. In der Disposition von Kaufteilen z. B. wurden Bestände pauschal einmal pro Woche überprüft statt Handlungsbedarf durch das ERP-System aufzeigen zu lassen. Der Gesamtprozess war trotz ERP-System stark manuell geprägt, sehr aufwendig und damit auch trotz größter Sorgfalt fehleranfällig.

Das Beispiel zeigt: Um die gesamten „Big Data“ aus der Supply Chain 4.0 überhaupt nutzen zu können, müssen viele Serien- und Variantenfertiger erst einmal die Dispositions-Prozesse vor dem Fertigwarenlager hinreichend durchstrukturieren und dispositiv optimieren; das ist kein triviales Unterfangen.

Gute Disposition ist eine komplexe Materie

Wie komplex die Dispositionsaufgabe ist, kann man schon alleine an der Anzahl der erforderlichen Stammdaten erkennen: Je nach Zuschnitt des Artikels hat man sich um bis zu 130 logistische Parameter zu kümmern, die teilweise voneinander abhängen und sich gegenseitig beeinflussen. Die richtigen Einstellungen lassen ich nicht aus dem Bauch heraus finden oder mit einfachen Berechnungen ermitteln. Große Fehler werden aber gemacht, wenn man deshalb einzelne Parameter der Einfachheit halber zusammenfasst, indem man beispielsweise Sicherheitsbestände für die schwankende Nachfrage, Sicherheitsbestände für schwankende Fertigungsdurchlaufzeiten und Sicherheitsbestände für schwankende Lieferzeiten der Vorlieferanten in einem gemeinsamen Sicherheitswert abbildet. Kumuliert kann das nur zu mehr Bestand führen. Eine optimale Disposition braucht also entsprechend differenzierende Werkzeuge.

ERP allein reicht nicht aus

In den meisten Unternehmen existiert für Dispositionszwecke bereits ein Software-Tool: das bestehende ERP-System bzw. entsprechende Erweiterungen. Allerdings sind die meisten ERP-Systeme von ihren Funktionalitäten her generalistisch und bieten nur unzureichende Möglichkeiten zur Bedarfsprognose und Disposition. Automatismen zur kontinuierlichen Optimierung der Dispo-Parameter sind praktisch nicht vorhanden. Bei der Absatzprognose arbeiten quasi alle bekannten ERP-Systeme ausschließlich mit statistischen Verfahren, die eine sog. „normalverteilte“ Nachfrage unterstellen, wie z. B. Mittelwertverfahren oder Exponentielle Glättung. In der Praxis ist eine normalverteilte Nachfrage jedoch selten anzutreffen. Die Konsequenz: Berechnungen unter Annahme einer normalverteilten Nachfrage können zu systematisch falschen Bedarfsprognosen und Bestandsfehlern von bis zu 40 Prozent führen.

Präzises Spezialwerkzeug für Disponenten

Bleibt also festzuhalten, dass man Prognose- und Dispositionsaufgaben zwar mit einem ERP-System erledigen kann, das Ergebnis dabei aber oft weit vom Optimum entfernt liegt. Um bessere Planungs- und Dispositionsergebnisse zu erreichen, benötigen Disponenten Advanced Planning and Scheduling Software oder kurz APS-Software, die eine simulationsbasierte Planungsautomatisierung unterstützt . Solche Präzisionswerkzeuge, wie beispielsweise DISKOVER SCO von SCT, sind viel präziser auf die Planungs- und Dispositionsaufgaben zugeschnitten als generalistische ERP-Systeme, bieten zur verbesserten Planung beispielsweise viel feinere Prognose-Funktionalitäten und können so den tatsächlichen Bedarf bedeutend genauer vorhersagen. In der Praxis zeigt sich großer Handlungsbedarf, da Unternehmen mit variantenreichem Portfolio regelmäßig hunderttausende bis Millionen Euro an unnötig gelagertem Material und damit an totem Kapital einsparen können. Wichtige Liquidität, die man besser in Lösungen für die Supply Chain 4.0 investiert. Solche APS Software eignet sich in der Regel für Unternehmen ab einem Umsatzvolumen von rund 10 Mio. EUR.

Die Auswirkungen auf den laufenden Betrieb

Wir wirken sich solche Tools auf die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens aus? Die hohe Lieferbereitschaft von oft 97-98 Prozent führt zu hoher Kundenzufriedenheit. Die Liquidität des Unternehmens verbessert sich durch verringerte Bestände und erhöhten Absatz und die Erträge steigen durch verringerte Lagerhaltungskosten und Umsatzwachstum.

Oft wird ein Teil der Bestandssenkung dadurch erreicht, dass man die Bestellmengen reduziert und dafür öfter bestellt. Das führt zwar bei den Lieferanten nicht zwingend zu besseren Konditionen, kann aber dazu führen, dass die Lieferanten ihre Chargen nun besser planen können, weil sie enger verzahnt mit dem Kunden zusammenarbeiten. Auf der Dispositionsseite wird durch die Erhöhung der Anzahl an Bestellvorgängen bei einem gut eingestellten Dispositionsregelwerk jedoch nicht mehr Personal in der Disposition benötigt, da viele Vorgänge automatisiert werden und sich die Disponenten so auf die echten Problemfälle der Disposition konzentrieren können. Insgesamt berichten Anwender von APS Software, dass sie ihre Disposition deutlich effizienter auslegen konnten und so mit vermindertem Aufwand bessere Ergebnisse erzielen. Dieses Mini-Max-Prinzip der verringerten Bestände bei besserer Lieferbereitschaft spiegelt sich auch hier wieder.

Fachartikel, ZWF – Ausgabe 12 2014, S. 973 – 975
Von Andreas Capellmann (SCT) und Andreas Kemmner (Abels & Kemmner)

Dispositionsexpertise für den Drei-Stufen-Vertrieb

Wollen Zulieferer dem Fachhandel eine hohe Lieferbereitschaft und gute Margen bieten, reicht es nicht aus, einen 24 Stunden Lieferservice aus dem Fertigwarenlager zu speisen. Wer nachhaltig erfolgreich sein will, der braucht eine viel weitreichendere Dispositions-Strategie. Denn nur so kann man bei höchster Lieferbereitschaft den Warenbestand abbauen und enorme Kosten sparen.

Fertigwaren zu lagern ist sehr teuer und bindet Kapital. Und wer eine hohe Lieferbereitschaft haben will, muss ohne eine ausgereifte Planung und Disposition der Wertschöpfungskette immense Bestände aufbauen: Die hohe Lieferfähigkeit eines Lagerproduktes setzt nämlich voraus, dass Bestand vorhanden ist, damit Kommissionierung und Versand umgehend angestoßen werden können. Eine hohe Lieferbereitschaft für komplette Bestellungen mit mehreren Auftragspositionen fordert eine noch höhere Lieferbereitschaft der einzelnen Artikel: Bei 95 Prozent Lieferbereitschaft der einzelnen Artikel besteht bei einer Bestellung über zehn Auftragspositionen nur noch eine ca. 60 Prozentige Wahrscheinlichkeit, den Gesamtauftrag komplett ausliefern zu können. Erst bei 99,8 Prozent Lieferfähigkeit des Einzelartikels hat man die Chancen auf 98 Prozent verbessert, allerdings mit 75 Prozent mehr Sicherheitsbestand auf jedem der zehn Einzelartikel.

Deshalb suchen Hersteller nach Möglichkeiten, eine hohe Lieferbereitschaft günstiger umzusetzen, um letztlich auch dem Fachhandel attraktive Preise bieten zu können. Die oben genannten Wirkzusammenhänge kann man zwar nicht außer Kraft setzen. Dennoch gibt es durch die Optimierung der Disposition ein enormes Potenzial, Kosten einzusparen: Neben der Kapitalbindung durch den Warenwert verursachen Bestände jährliche Kosten von 18 bis 30 Prozent des Bestandswerts, die sich aus Kapitalkosten, Versicherungen, Verwaltung, Lagerkapazitäten und so weiter ergeben. Diese Kosten muss der Fachhandel letztlich bezahlen, wenn die Logistikkette nicht stimmt. Wie kann man aber die Lieferbereitschaft steigern und gleichzeitig die Bestände abbauen?

Dispositionsprozesse optimieren

In erster Linie ist das eine Frage von besseren Dispositionsprozessen. Man kann beispielsweise Schnelldreher in kürzeren Abständen und entsprechend kleineren Mengen liefern. Das reduziert die Lagerkapazitäten. Selten nachgefragte Produkte wiederum fertigt man bei Bedarf und verbannt sie komplett aus dem Fertigwarenlager. Zudem kann man durch geschickte Verlagerung des logistischen Entkopplungspunkts Bestände über die gesamte Supply Chain hinweg abbauen. Viele logistische Stellgrößen werden zudem oft noch aus dem Bauch heraus geplant und per Hand ausgeführt. Einen Palettenplatz im LKW mit Langsamdrehern zu füllen, nur um Frachtkosten zu sparen, treibt in der Summe schnell die Lagerbestände in die Höhe. Es gilt also, vieles über die gesamte Supply Chain hinweg zu optimieren.

Ein bekannter Fachhandwerkspartner hat es beispielsweise geschafft, seine Bestände deutlich zu senken und gleichzeitig den Lieferbereitschaftsgrad zu steigern: Die Hansa Armaturen GmbH, Hersteller hochwertiger Designarmaturen und innovativer Brause- und Duschsysteme. Zwischen 18 und 40 Prozent konnten die Bestände in nur sechs Monaten reduziert werden. Das gesamte Bestandsreduzierungspotenzial für Fertigwaren und Halbfertigerzeugnisse lag teilweise über 50 Prozent.

Methoden- und Tool-Kompetenzen

Methoden- und Tool-Kompetenzen sind hierfür gefragt. Beispielsweise sind umfangreiche Artikelklassifizierungen durchzuführen, um darauf Dispositionsstrategien aufzubauen. Von besonderer Bedeutung sind dabei die Klassifizierungen nach

• ABC → wirtschaftlicher Bedeutung,
• XYZ → Regelmäßigkeit des Verbrauchs,
• STU → Anzahl Kunden pro Materialnummer sowie
• ELA → Lebenszyklus
• WMQ → Nachfragefrequenz
• LMQ → Abmessungen

Diese Klassifizierungsmerkmale sind wichtige Größen für die Entscheidung, welche Planungs- und Dispositionsparameter für welchen Artikel eingestellt werden sollten. Zudem sind Regelwerke zu erstellen, die genau festlegen, welche Artikelklassen wie zu planen und zu disponieren sind. Schon mit solchen grundlegenden Analysen kann man schnell bestehende Bestände sinken lassen und gleichzeitig die Lieferbereitschaft steigern.

Aber alle Analysen und daraus abzuleitende Maßnahmen reichen nicht aus, wenn Disponenten nicht auch mit einer passenden Software unterstützt werden. So mussten beispielsweise bei Hansa die Melde- und Sicherheitsbestände ohne Systemunterstützung durch das ERP-System ermittelt werden. Insbesondere bei den Sicherheitsbeständen fiel auf, dass sie je nach Zuständigkeit auf verschiedene Arten berechnet wurden oder aber lediglich aus Erfahrungswerten resultierten. In der Disposition von Kaufteilen wurde nicht bedarfsbezogen auf Bestellbedarf geprüft, sondern einmal pro Woche. Der Gesamtprozess an dieser Stelle war also trotz ERP-System stark manuell geprägt, sehr aufwendig und damit auch trotz größter Sorgfalt fehleranfällig. Eine dispositive Optimierung ist also kein triviales Unterfangen.

Gute Disposition ist eine komplexe Materie

Wie komplex die Disposition ist, kann man schon alleine an der Anzahl der erforderlichen Stammdaten erkennen: Je nach Zuschnitt des Artikels hat man sich um bis zu 130 logistische Parameter zu kümmern. Bildet man diese in einer mathematischen Gleichung ab, ist schnell zu verstehen, dass man deren komplexes Zusammenwirken weder aus dem Bauch, noch durch einfache Berechnungen erfassen kann.

Ein häufiger Fehler besteht auch darin, mehrere Einflussgrößen in einem Parameter zu verdichten. So werden häufig Sicherheitsbestände für die schwankende Nachfrage, Sicherheitsbestände für schwankende Fertigungszeiten und Sicherheitsbestände für schwankende Lieferzeiten der Vorlieferanten in einem gemeinsamen Sicherheitswert abbildet. Kumuliert kann das nur zu mehr Bestand führen. Eine optimale Disposition benötigt entsprechend differenzierende Werkzeuge.

ERP allein reicht nicht aus

In den meisten Unternehmen existiert für Dispositionszwecke bereits ein Software-Tool: das bestehende ERP-System bzw. entsprechende Erweiterungen. Allerdings haben ERP-Systeme originär andere Aufgaben, so dass die Möglichkeiten zur Bedarfsprognose und Disposition zumeist sehr beschränkt und diese Funktionalitäten nicht ausreichend differenziert sind. So sind beispielsweise Automatismen zur kontinuierlichen Optimierung der Dispo-Parameter praktisch nicht vorhanden. Hinzu kommt, dass quasi alle bekannten ERP-Systeme ausschließlich mit statistischen Verfahren arbeiten, die eine sogenannte „normalverteilte“ Nachfrage unterstellen, wie z. B. Mittelwertverfahren oder exponentielle Glättung. Doch in der Praxis ist eine normalverteilte Nachfrage nur bei einem geringen Anteil an Artikeln anzutreffen. Die Konsequenz: Berechnungen unter Annahme einer normalverteilten Nachfrage führen zu systematisch falschen Bedarfsprognosen und Bestandsfehlern von bis zu 40 Prozent.

Präzises Spezialwerkzeug für Disponenten

Bleibt also festzuhalten, dass man Prognose- und Dispositionsaufgaben zwar mit einem ERP-System erledigen kann. Das Ergebnis liegt aber zumeist weit vom Optimum entfernt. Um deutlich besser disponieren zu können, benötigen Disponenten Advanced Planning and Scheduling (APS-) Software.

Solche Präzisionswerkzeuge für Spezialisten, wie beispielsweise DISKOVER SCO von der SCT GmbH, sind viel präziser auf die Dispositionsaufgaben zugeschnitten als generalistische ERP-Systeme. Sie bieten zur verbesserten Planung z. B. viel feinere Prognose-Funktionalitäten und können so den tatsächlichen Bedarf bedeutend genauer vorhersagen. Für die „Generalisten“ – also die ERP-Anbieter – ist dieser Spezialmarkt kaum interessant, da hier sehr tiefes und spezifisches Fachwissen gefragt ist. Dennoch besteht ein hoher Handlungsbedarf, da Unternehmen mit variantenreichem Portfolio regelmäßig hunderttausende Euro an gelagertem Material und damit totem Kapital einsparen können. Wichtiges Kapital, das man in Lösungen für die Supply Chain 4.0 durchaus investieren kann. APS Software eignet sich übrigens in der Regel für Unternehmen ab einem Umsatzvolumen von rund 15 Mio. EUR. Weitere Einschränkungen für Fachhandel-Zulieferer gibt es im Grunde nicht, wobei das Sortiment selbst eine gewisse Komplexität umfassen sollte.

Fachartikel, RAS International – Ausgabe 6 2015, S. 24 – 25
Von Dr. Bernd Reineke (Abels & Kemmner GmbH) und Andreas Capellmann (SCT GmbH)